İşyerinde Koçluk 3: İş Dünyasında Neden Daha Fazla Empatiye İhtiyaç Var?

,

İşyerinde Koçluk 3: İş Dünyasında Neden Daha Fazla Empatiye İhtiyaç Var?[1]

Anlayışlı[2] Yöneticiler Daha İyi Sonuçlar Üretir

Çeviren: Mehmet Murat


Takdim

İşyeri koçluğuna ilişkin yazı serisinin ilki olan “İşyerinde Koçluk Kültürü Oluşturmak: Önde Gelen Koçların Tavsiyeleri” başlıklı yazıda, şirketlere/organizasyonlara koçluk sürecinin dahil edilmesi ve koçluk kültürünün oluşturulmasına ilişkin bazı önde gelen koçların yaklaşımları özetlenmiş; İşyerinde Koçluk İçin Altı Aşamalı Rehber başlıklı ikinci yazıda da, işyeri koçluğu süreci, pratik bir rehber olarak, ana hatlarıyla ortaya konmuştu. Yazı serisinin bu bölümünün konusu ise, dünyadan örneklerle işyerinde “kültür”. “İşyeri koçluğu” başlığının biraz dışına çıkıyor gibi görünmekle birlikte, iyerinde verimliliği destekleyip desteklemediğine göre “kültür”, işyeri koçluğunun üzerinde çalışabileceği ve oldukça önemli katkılar sağlayabileceği bir alan. Bu nedenle, bu yazımızda işyerinde kültürün mevcut durumuna ilişkin önemli tesbitler yapan bir makaleyle devam ediyoruz.

Çok sayıda örnekler, yazıda bir tekrar hissi verse de, konuyu sahadan (koçluk) gelen yetkin bir kalemden aktaran bu yazıyı, fazla özetlemeden çevirmeyi tercih ettik. Gelecek yazımızda, işyerinde kültür ve bu bağlamda koçluğun işyeri verimliliğini etkileme kanalları ile koçluğun işyeri performansı üzerindeki etkilerinin ölçülebilirliği hususlarını inceleyek, bu başlıktaki yazı serisini tamamlayacağız.

M.M.


Anlayışlı ve empatik yöneticilere her zamankinden daha fazla ihtiyacımız var. Geleneksel anlayışın aksine, empatik ve anlayışlı yöneticiler güçlü ve cesur; güven ve işbirliği oluşturur; insanların iyiliğine/mutluluğuna (well-being) katkıda bulunurlar. Aynı zamanda, pozitif sonuçlar üretirler.

Okullarda ve kurumlarda yöneticilere kalpleriyle değil, kafalarıyla yönetmeleri telkin edilir. Yöneticilerden, stratejik, rasyonel, güçlü/sert, sadece karı düşünen, sonuç odaklı olmaları beklenir. Ancak, başarılı yöneticiler hakkında yapılan yeni araştırmalara göre, ekonomik ve sosyal türbülans ortamında farklı liderlere ihtiyaç duyulduğunu gösteriyor – nezaket, şefkat ve empati gösterenlere.

Yöneticiler ve Toksik İş Kültürü

Yeni kitabım Fırtınanın Gözü: Anlayışlı Yöneticiler İşyerindeki Kaosu Nasıl Dönüştürür’de[3] çoğunlukla yöneticilerinin etkisiyle oluşan işyerlerindeki toksik durumu tasvir ettim. Sevk eden, yönlendiren, baskıcı yöneticilik tarzı insanları harekete geçirerek kısa vadede sonuç alabilir, ancak ürettiği uyumsuzluk/huzursuzluk ve beraberinde öfke, ansiyete ve korku ile birlikte getirdiği toksik ilişkiler ve duygulardır. İşim gereği (koçluk) giderek bu örneklerle daha fazla karşılşıyorum. Dahası, bu tip yöneticiler işlerini de bir tür savaş hali veya atletik bir rekabat gibi görnekte ve tam da bu jargonla konuşmaktadır.

Korkunç İşyeri Tiranını Dizginle[4] kitabının yazarı Lynn Taylor’a göre, kötü patron davranışı giderek artmakta ve bazı yeni araştırmalara göre, sadece kendini düşünen (self-oriented) patronlar her zamankinden daha yaygın. Taylor’un 1002 yetişkin denekle yürüttüğü bir araştırmada, Amerikalılırın %80’i kötü patron davranışlarının çoğunlukla çok geç oluncaya kadar, yani çok sayıda kişiye zarar verinceye kadar “radar-altı” kaldığını düşünmektedir. Daha önceki bir araştırmada da, işçilerin %70’i çalışanların patronlarıyla ters düşmemeye özen göstermeleri gerektiğini, aksi takdirde işlerini kaybedeceklerine inandıklarını belirtmişlerdir. Beş yıl süren ulusal bir araştırma, yetişkinlerde görülen kötü davranış özellikleri gösteren çocuk özelliklerini (inatçılık, sadece kendini düşünme, aşırı talepkar, düşüncesizce/aceleci hareket etme, söz kesme ve öfke nöbetleri dahil) kıyaslamışlar (2004-2009 dönemi) ve “sadece kendini düşünme”nin %50 ile başı çektiğini gözlemlemişler. Küresel bir araştırma şirketince yapılan aynı araştırmada, her 10 amerikalıdan 7’si “çok fazla gücü elinde bulunduran çocuklar ve patronların” benzer biçimde davrandıklarını ifade etmiştir.

Anna Nyberg’in yönettiği, Stress Institute in Stockholm’da bir grup İsveçli araştırmacıların, yöneticilerin davranışı ve çalışan sağlığı üzerine yaptıkları bir çalışmaları Journal of Occupational and Environmental Medicine’da yayınlandı. Bulgularına göre, yetersiz/işinin ehli olmayan, duyarsız, ketum ve iletişime önem vermeyen yöneticlerle çalışanların %60 oranında daha fazla kalp krizi veya diğer hayati tehlike arz eden kalp hastalaıklarına yakalanma riski altındalar. Nyberg’in ifadesiyle, “tuhaf davrandığı veya tavırlarına bir şekilde anlam veremedikleri yöneticilerle çalışanlar strese kapılmakta ve bu durum giderek sağlıklarını bozmaktadır”.

Workplace Bullying Institute’un bir araşatırması, Amerika’da çalışanların %37’si (yaklaşık 54 Milyon), işyerinde zorbalığa/tacize maruz kaldığını ortaya koymaktadır. Bu tür davranışların kurumlara maliyeti ise düşen yaratıcılık, düşük moral ve çalışanların kaçışı/kaybedilmesi (yüksek çalışan giriş-çıkışı). Enstütü’ye göre, işyerinde kötü muameleye maruz kalanların %40’ı bu durumu hiç işverenlerine aktarmamış, bunu yapanların %62’sinin şikayetleri ise görmezden gelinmiş. Zogby International’ın araştırmasına göre ise, Amerika’da çalışanların yaklaşık %50’si zorbalığın herhangi bir türüne ya maruz kalmış veya şahit olmuş – sözlü taciz (verbal abuse), aşağılama (insult), tehdit (threats), bağırma (screaming), alay/iğneleme (sarcasm), dışlama (ostracism). John Medina yaptığı bir araştırmada kötü muamele sonucu strese giren çalışanların bilişsel testlerde %50 daha düşük bir performans ortaya koyduğunu göstermektedir. Bazı araştırmalara göre, işyerinde kötü mauamelenin (bullying) parasal maliyeti yaklaşık yılda 200 Milyar Dolar.

Nezaket Çözümü: İnsanlar Kabalaşınca Ne Yapmalı?[5] kitabının yazarı ve Johns Hopkins Üniversitesi Nezaket Enstitüsü’nün (The Civility Initiative at Johns Hopkins University) başkanı Pier M. Forni, “Bugün Amerika’da, kabalık daha fazla görünür hale geldi: tüm okullara sinmiş; işyerlerinde, çalışma arakadaşlarının kabalığı bir çalışanı işten daha çok strese sokmakta; yollarda görülen öfke sakatlanma, hatta ölümlere neden olmakta; politikada keskin hoşgörüsüzlük, ağırbaşlı diyalagların yerini almakta; ve internet ortamında erkekler utanma duygusunu dijital kapıda bırakmaktadır”.

Jeffrey Pfeffer, yeni kitabı Leadership BS’de, araştırmalarına dayanarak diyor ki, “işlerine bağlılılığını kaybetmiş, tatminsiz çalışanlarla dolu o kadar çok işyeri gördüm ki, çalışanlar yöneticilerine güvenmediklerini ve bir numaralı arzularının da işlerini terk etmek olduğunu ifade etmektedir.” “Yöneticilerin hataları öyle bir hal aldı ki” diye devam ediyor Pfeffer, “kaba yöneticiler ve çok sayıda stres kaynağı ile dolu iş ortmalarının oluşturduğu işyerinde kötü muamelenin çalışanlara yüklediği psikolojik ve hatta fiziksel bedeller” söz konusu. Pfeffer, “süper yetenekliler mitolijisine yatkınlığımız, narsist ve/veya otoriter yöneticiler yetiştiriyor” diyor.

Psychology Today’deki “ ‘Kötü muamele et ve bağımlı tut’ Yönetim Tarzına Dönüş” [6] başlıklı makalemde, nasıl hala bazı yönetim uzmanlarının verimlilik formülü olarak otoriter ve agresif yönetim tarzının savunuculuğunu yaptıklarını tasvir ettim. Yakın zamanlarda, çalışanların “yapıcı eleştiri” veya “negatif geribildirim/feedback” almayı ve yöneticilerin “disiplinli sevgilerini” tercih ettikleri fikrini savunan makale sağınağına uğradık. Bu tür iddialar, bir yozlaşmayı ve geriye gidişi savunmakta ve nöroloji bilimi ve motivasyon araştırmalarının açıkça ortaya koyduğu pozitif geribildirim ve teşvik edici davranışların performansı iyileştirdiği gerçeğini göz ardı etmektedir.

Örneğin, Harvard Business Review blogunda[7] çıkan bir makalelerinde Jack Zenger ve Joseph Folkman, araştırma verilerine dayanarak, “negatif geribildirimin, eğer doğru yapılırsa, performansı artışında etkili” olduğunu savunuyorlar. Böyle bir çıkarım büyük bir abartma. Gerçekte, düzeltici ve “yapıcı” geribildirimin performansı artırdığı şeklindeki bu önermeyi destekleyecek bir delil yok. Ve yazarların “doğru yapılırsa” kaydı argümanlarında Grand Kanyon kadar bir boşluk oluşturuyor. Oysa, bir çok araştırma bırakın negatif ve “yapıcı” geribildirimi, çok az yöneticinin doğru bir pozitif geribildirim vermeyi bildiğini gösteriyor.

Benzer bir damardan giden ve HR Insights’da[8] yazan Laura Stack diyor ki, “eleştiri duymak zor bir durum, ancak acı öğrenmemize ve kendimizi geliştirmemize yardım eder”, “o halde dinle ve yapıcı eleştiriye göre davran” ve okuyucularına “eleştiriyi seve seve ve soğukkanlılıkla kabul etmeyi” öneriyor. Ve Forbes’ta yazan Jacquelyn Smith “Negatif Geriblidirmin İşte Daha Büyük Bir Başarıyı Ortaya Koymasının 8 Yolu”nu[9] tarif ediyor.

Yazar Nic Paton, Management Issues’taki makalesinde[10], İngiliz Institute of Leadership & Management’ın 1500 yönetici üzerinde yaptığı araştırmaya atıfla, “işlerin yürümesi için yetkilerinin sınırlarını zorlamaktan çekinmeyen amirlere, çalışanlarca değer verildiğini söylemek mümkün” demektedir. Ne var ki, yazarın bu kanıya ulaşması çalışanların bu konuyla ilgili duygularına dayanmıyor. Paton burada durmuyor ve Chicago Üniversitesi’nden Steven Kaplan’ın bir araştırmasına atıf yaparak bunu temellendirmeye çalışıyor. Ancak, söz konusu araştırmayı dikkatle incelediğinizde göreceksiniz ki, araştırmanın ağırlıklı kısmının çok farklı dinamiklere sahip girişim sermayesi v.b. şirketlerle ilgili ve burada da insanlarla pozitif ilişki kurabilme yeteneklerinin başarılı yöneticilerin temel özelliği olarak sunulmaktadır.

Bu bakış açısı bir dereceye kadar/biraz ilginç olabilir ve yarım yüzyıl öncesinin işletme teorilerinin desteklediği “komuta ve kontol” veya “havuç-sopa” yaklaşımına hatırlatmaktadır. Aslında bunlar da aksine, çok sayıda yeni araştırma sonuçlarıyla pek de uyumlu değil. Yapıcı geribildirim, ki çoğunlukla bu eleştiri demek, nadiren birine yardımcı olmakta ve açıkçası çalışanın işteki performansını nadiren artırmaktadır. The Energy Project’in başkanı ve CEO’su ve Be Excellent At Anything (Herhanhi Bir Şeyde Mükemmel Olun) kitabının yazarı Tony Schwartz’ın Harvard Business Review’daki yazısında dediği gibi, “sakıncası yoksa, sana bir geribildirimde/tavsiyede bulunabilir miyim?” ifadesi gerçekte bizim için yapıcı eleştiri kılıfına bürünmüş bir “sana negatif bir geribildirimde bulunabilir miyim?” anlamı taşır, bizim isteyip istemediğimize bakılmaksızın.

Çalışanlar işlerinden neden ayrılır? İşlerinden Ayrılanların 7 Gizli Nedeni[11] kitabının yazarı Leigh Branham, insanların işlerininden neden ayrıldıklarıyla ilgi soruları ve cavaplarını içeren 20.000 anket formunu incelemiş. Çoğu yönetecinin, ücretlerin birincil sebep olduğu yönündeki inancının aksine Branham, “yöneticiye güven ve inancın kaybı”nın bir numaralı sebep olduğunu ortaya koymuş. Ve bu güven kaybı da çoğunlukla kaba/duyarsız yöneticilerden kaynaklanmaktadır. Center for Advanced Human Resource Studies’in bir araştırmasıda[12], “şüphe yok ki, çalışan sadakati adalet ve insaflılık ve bununla ilgili unsurlarla güçlenirken, aynı şekilde çalışan sadakati adaletsiz ve insaf yoksunluğuyla zayıflar” sonucuna varılmıştır.

Empati ve Merhamet Olgusu

Bu aşamada empati, merhamet ve sempati kavramları arasında bir ayrım yapmak yararlı olacak. Sempati, birinin sıkıntısı, kederi ve talihsizliğiyle ilgilendiğinizi ve üzüldüğünüzü gösteren duygu. Empati ise çok daha derin bir duygu ve bir kişinin hissettikleri ve duygularını anlayıp paylaştığınızı gösteren duygu olarak tanımlanabilir. Merhamet ise bir talihsizliğe uğramış birine karşı, acısını hafifletmek için şiddetli bir arzu ve onun için bir şeyler yapmaya odaklı, derin bir sempati ve üzüntü duygusu olarak tarif edilebilir. California Üniversitesi psikoloğu ve Born to be Good: The Science of a Meaningful Life (İyi Olmak İçin Doğmak: Anlamlı bir Hayatın Bilimi) kitabının yazarı Prof. Dachel Keltner[13] ve bir grup arkadaşı, biz insanların/insanın merhamet, nezaket, özverili ve destekleyici olma me/besleme özelliklerimiz nedeniyle yeryüzünün başarılı ve dominant türü olduğumuzun bir örneğini olşturuyor. Bu grubun araştırmalarının birinde insanların çoğunun genetik olarak empatiye yatkın olarak doğduklarını gösteriliyor. “Yeni diğergamlık bilimi (The new science of altruism) ve merhametin psikoloji biliminin bulgularıyla temelendirilmesi, nihayet 130 yıl önce merhametin en güçlü iç güdümüz olduğunu gözlemleyen Darwin’le bizi aynı sonuca ulaştırıyor”, diyor Keltner. Righteous Mind (Dürüst/Erdemli Akıl) kitabının yazarı Jonathan Haidt, Edward O. Wilson, David Sloan Wilson ve diğerlerinin görüşlerini yansıtarak, hayvan grupları rekabete giriştiğinde, uyum içinde birbirine bağlı, işbirliği yapan ve grup içinde diğergam olan tarafın kazandığını ve bunu genlerine aktardığını savunuyor.

Frans de Waal, The Age of Empathy: Nature’s Lessons For A Kinder Society[14] kitabının yazarı. De Waal biyolog, psikoloji profesörü ve Emory Üniversitesi’nde Living Link Center’ın müdürü. Time dergisi 2007 yılında kendisini dünyanın en etkili insanlarından biri seçti. Bu seçkin bilim adamı, ekonomist ve politikacılar tarafından savunulan, insan toplumlarının, doğamızda var olan sürgit hayatta kalma mücadelesi üzerinde temellendiği düşüncesinin zihnimizden ayıklamanın zamanının çoktan geçtiğini savunuyor. De Waal, bunun yalnızca “bizim tarafımızla ilgili” bir proje olduğununun altını çiziyor. Zira doğa zaten işbirliği ve empati örnekleriyle dolu.

Empati, diyor De Waal, insan toplumlarını bir arada tutan bir tutkal. De Waal modern psikoloji ve nöro-bilimin araştırmalarının “empatinin, üzerinde sınırlı bir kontrolümüz olan otonom bir davranış” olduğu düşüncesini desteklediğini savunmaktadır. Ve hayvanların birbirlerini elimine ederek veya her şeyi kendilerine mal ederek değil, işbirliği ve paylaşma ile hayatta kaldıklarına işaret ediyor. Diğer hayvan türlerindeki empatiyi bildiğimiz halde, nasıl oluyor da insan varoluşunu, özellikle iş dünyasını, kazanan ve kaybedenleri olan hayatta kalma mücadelesi olarak görüyoruz? De Waal buna, insan türünün gerçek doğasının gereği olarak, kendi kendine savaş açtığında ısrar eden “maço orijini miti” diyor. De Waal, insan ve diğer hayvan türlerinde görülen çok sayıda fedakarlık, empati, işbirliği ve adalet örneklerine işaret ediyor kitabında.

Empati Ne Değildir

Empati bir zayıflık değildir. Tam tersine, empatik liderler sıklıkla elemanlarının dertlerini ve acılarını dinlemek için hatırı sayılır bir zaman harcar. Bunu yaparken pozitif ve iyimser kalabilmek, büyük bir metanet gerektirir. Empati aynı zamanda yardımcı olmaya çalıştığınız kişlerin her derdine ve korkusuna müdahil olduğunuz anlamına gelmez. Empati başkalarının duygularını kavrama veya fark etme yeteneğidir. Empati, bizim diğer insanların duygularını yaşadığımız demek değil, kendi tecrübemizden diğer insanların duygularını anlamamız demek. Empati kendi kişiliğimizi iptal ederek, kişinin bir başkasıyla özdeşleşmesi/aynılaşması değil, aksine onun gerçekliği nasıl algıdağını anlamak için onun zihin ve ruh dünyasına katılmaktır. Bu, diğerlerinin duygularına açık olmaya ve sözlü olamayan kanallardan da bilgi okuma yeteneğine dayanır.

Empatik ve Anlayışlı Yöneticiler

National Post’ta yayınlanan “Nezaket Neden Bir Liderlik Özelliği/Karakteristiği Olmalı”[15] başlıklı makalemde, “liderlerdeki ‘yumuşak yetenekler’ (soft-skills) denen özellikler veya nezaket, empati ve merhamet çoğunlıkla zayıflık olarak görülmektedir” demiştim. Gerçekte bu özellikler bir güçtür. Annie McKee ve Richard Boyatzis, Resonant Leadership adlı kitaplarında, “araştırmaların empati ve merhamet gibi pozitif duyguların nörolojik işlevler, psikolojik iyi olma hali (well-being), ruh sağlığı ve kişisel ilişkiler üzerinde kesin bir yapıcı etkisi olduğunu gösterdiğini” savunmaktadır.

Australian School of Business’tan Christina Boedker, liderlik ve kurumsal performans arasındaki bağı inceleyen bir araştırma yürüttü ve 77 kurumdan 5600 kişiyle ilgi veri topladı. Bir işletmenin tüm unsurları içinde, empatik ve anlayışlı/merhametli liderlik yeteneğinin, “insanların motivasyonlarını/saiklerini, umutlarını ve zorluklarını anlamak ve insanları olabildiğince iyi olmalarına imkan veren doğru destek mekanizmasını yaratma”nın, karlılık ve verimlilik ile en yüksek korelesyonu olan unsur olduğu sonucuna vardı, Boedker. Boedker’in araştırması, Australian School of Business (Avustralya İşletme Okulu) öğretim üyesi ve Social Leadrship Australia’nın müdürü Geoff Aigner’in araştırmasıyla da uyumlu. Leadership Beyond Good Intentions: What It Takes To Really Make a Difference (İyi Niyet Ötesi Liderlik: Gerçeten Fark Yaratmak Neyi Gerektirir?) adlı kitabında Aigner, iyi yönetimin son tahlilde empati ve merhamet eylemi olduğunu söylemektedir.

Leading With Kindness (Nezaketle Yönetmek) adlı kitabın yazarları William Baker ve Michael O’Malley, işletmelerde nezaket pratiğinin işletmenin mali performansı/karlılık üzerinde pozitif etki yarattığını savunuyor. Dönüşümcü (transformational) olarak nitelenen ve merhamet, empati, dürüstlük, minnettarlık/kıymet bilme, içtenlik/sahicilik, tevazu ve mizah gibi özellikleri/değerleri içeren yönetim tarzının, çalışan performansı ve sadakatini geliştirdiğini savunmaktadırlar.

University of Southern California’nın Annenberg School for Communication and Journalism okulundan Ernest J. Wilson II ve meslektaşları baştan başa Amerika’yı ve diğer bazı ülkeleri dolaşarak, iş dünyasının yöneticilerine bugünün dijital ve küresel ekonosinde başarılı olmanın gerektirdiği özellikleri sordu. Araştırmalarının sonusunda, iş dünyasında beş liderlik özelliklerinden en önemlisi olarak empatinin gösterildiğini ortaya koydular.

INSEAD’tan Prof. Manfred Kets de Vries, Harvard Business Review’daki makalesinde[16], “empati, bilgiyi alma, bilgileri işleme ve çözüm yeteneğimizi geliştir. Empati, güven bağını güçlendirir, içsel hakkaniyet duygumuzun temelini oluşturur. Özellikle, olumsuzluklara karşı empati, yani, bir kişinin nahoş veya yıkıcı/zararlı davranışlarının arkasındaki duygulara, davranışlara işişkin ipucu sunar. Emopati, ebeveynin besleme ve koruma mekanızmasını güçlendiren insan evriminde anahtar rol oynamıştır. Gerçekten de, empati yeteneğimizin çoğu çoçukluğumuzda ebeveynimiz ve diğer bakıcılarımıla yaşadığımız tecrübemize dayanır” tezini savunmaktadır.

Kets de Vries, ayrıca empatinin beynimizde bir nörolojik empati bileşeni bulunduğunu savunmaktadır. Empatinin kimyasal dolaşımı, bizi iyi hissettirerek, ödüllendiren bir grup nörotransmitter’ler (nöro-taşıyıcılar) –endorfin, dopamin, seratonin ve oksitosinler- tarafından kontrol edilmektedir. Özellikle oksitosin (“sevgi/aşk hormonu” olarak da bilinir), bizi diğer insanların duygularına daha duyarlı hale getirerek, başka unsurlarla birlikte, sosyal bağlar oluşturmada önemli bir role sahip. Bu yüzden, empatik yöneticiler ilişkileri yönetmede daha başarılılar. İnsanların ümit ve kaygılarını ifade edebilecekleri güvenli ortamları oluştururlar. “Bulaşıcı” olduğundan, empati daha iyi müzakere, işbirliği ve çatışmaların çözümüne katkıda bulunur. Empati etkili/başarılı ekipler kurmada da önemli bir rol oynar. Empati ruhu, şirket kültürünün bir parçası olduğunda, stres seviyesi düşer. Tüm bu avantajlar, beklentileri aşan daha büyük bir motivasyonla hareket eden daha adanmış bir işgücü yaratır.

Pennsylvania Üniversitesi Wharton School ve George Mason Universitesi School of Business’da yapılan yeni bir araştırmada da empati ile iş tatmini ve şirket başarısı arasında net bir pozitif korelasyon bulunmuştur. Araştırmanın sonucu Administrative Science Quarterly[17] dergisinde yayınlanmıştır.

The Center for Creative Leadership tarafından 2011 yılında yapılan ve 38 ülkeden 6731 yöneticiyi kapsayan araştırmada da performans ve empati arasındaki güçlü bağ ortaya konmuştur. Bu bağ, empatik liderlerin “etkin bir iş ilişkisi/dostluk oluşturma ve devam ettirme” becerilerinden kaynaklanıyor.

Northwestern Universitesi Kellogg School of Management’tan empati konusunda araştırmalar yapan Adam Waytz’a göre, günümüz çalışanları, empatik yöneticilerin sunduğu “aidiyet duygusunu istiyorler.” Çok az şirket bu konuda bilimsel bir analiz yapıyorsa da, en azından halihazırdaki kullanılan bir ölçüt göre empati, şirket performansını artırıyor: 2015 Küresel Empati Endeksi’ndeki (Global Empathy Index)[18] 160 şirketten ilk 10’u, endeksinin sonundaki 10 şirketten %50 daha fazla çalışan başına net gelir elde ediyor. Söz konusu endeks, bir şirketin çalışanlarına ve müşterilerine muamelesi gibi faktörleri analiz ediyor.

Businessolver[19], 1000 CEO, insan kaynakları uzmanları ve çalışanları kapsayan yeni bir İşyeri Empati Araştırması (Workplace Empathy Monitor) geliştirdi. Ufuk açıcı bu araştırma, empatik liderlerin kendilerini algılama biçimi ile mesajlarının çalışanlar nezdinde anlaşılma biçimi arasındaki uçurumu ortaya koyuyor. Bu mesafe, iş tatmini ve çalışan motivasyonunu düşürüyor, artan çalışan giriş-çıkışlarını ve düşük morali saymasak bile. Çalışanlar, yöneticilerinden önceliklerinin, beklentilerinin ve ihtiyaçlarının duyulup anlaşılmasını bekliyorken, yöneticiler öncelikle neler yapılacakları ile uğraştıklarını ve çalışanlarına empati gösterdiklerini söylüyorlar.

Businessolver’in araştırmasına göre, çalışanlar empati ile muamele görecekleri bir işe girmeyi ve orada kalmaya çok daha hevesliler. Aynı şekilde müşteriler de empatik buldukları şirketlerle iş yapmaya çok daha istekliler. Araştırmanın diğer bulguları şöyle:

  • CEO’ların %60’ı şiketler(in)de empatinin var olduğunu düşünürken, Amerikalıların (çalışanların) yalnızca %24’ü şirketlerde empatinin var olduğuna inanıyor.
  • Çalışanların %31’ine göre, şirketler için kar her şey ve şirketler çalışanlarını önemsemiyor.
  • Her üç çalışandan biri, aynı maaşa, empatik buldukları başka bir şirkete geçmeyi tercih edeceklerini söylüyor.

William A. Gentry, Todd J. Weber ve Golnaz Sadri, The Society of Industrial Organizational Psychology[20]Konferansında sundukları bir çalışmada, “takipçilerine/çalışanlarına onların ihtiyaçlarını ve başarılarını önemsediklerini göstermek için, dönüşümcü liderlerin empatiye ihtiyaçları var. İçtenlik sahibi yöneticiler aynı zamanda diğer insanlar hakkında farkındalık oluşturmak için de empatik olmalı. Ve empati, bir çok araştırmacının etkin liderlik için kritik unsur olarak gördüğü duygusal zekanın da temel bir parçası” diyor ve şöyle devam ediyorlar: “Bizim bulgularımız empati ile iş performansı arasında pozitif bir ilişkinin bulunduğunu gösteriyor. Astlarına empati gösteren yöneticiler, patronları tarafından iş performansı yüksek yöneticiler olarak görülmektedir.” Çalışmada ayıca, empatinin sabit bir özellik olmadığını ve öğrenilip geliştirilebilen bir yetenek olduğu vurgulanıyor. Yöneticiler, koçluk, eğtim ve diğer geliştirici fırsatlar ve inisiyatifler yoluyla empati yeteneği kazanıp bunu geliştirebilirler.

Anlayış, Nasıl Yöneticilerde Daha İyi İş Yetenekleri Oluşturur

Empati iyi liderliğin temel taşını oluştururken, yöneticlerin düzenli olarak zorluk yaşayan ve sıkıntıları olan çalışanları ile ilgilendikleri ve destek olmaya çalıştıkları anlayışlı bir iş(yeri) kültürü de çok temel bir unsuru oluşturur. Kalifornia Uüniversitesi’nden Emma Seppälä[21] kurumlarda/şirketlerde anlayışlı yöneticilerin değerine ilişkin çok şey yazdı. Ona göre “çok sayıda araştırma gösteriyor ki, anlayışlı bir işyeri işe kültürü, bağlılığı güçlendiriyor ve bu, maddi unsurlardan çok daha fazla, organizasyonun/kurumun yöneticilerinin kalitesi –değerlere ve etiğe içten bağlılık, insanlar arası/insana karşı içten/hakiki nezaket ve fedakarlık – yoluyla sağlanıyor.”

Bir Yöneticiyi Empatik ve Anlayışlı Yapan Nedir?

Empati ve merhamet, içimizin derinliklerinde bir yerden gelen güçlü bir duygu, ama ne yazık ki bunu işyerlerinde ifade edecek çok az fırsat var. Öyle ki, yöneticiler için bile nezaket ve merhameti göstereckleri çok az fırsatlar var. Nazik/duyarlı ve merhametli yöneticilerin başlıca özellikleri ise şunlar:

  • Daha yüksek bir öz-farkındalığa sahip,
  • Açık yürekli ve açık fikirli,
  • Duygularını iyi ayarlarlar, özellikle kriz zamanı ve stresli durumlarda,
  • Gerilimli ortam ve insanlara karşı tepkisel değil, düşünerek ölçülü karşılık verir,
  • Talimatlarla yönlendirmekten çok, örneklik yaparak yönetir,
  • Motivasyon stratejisi olarak, insanlara karşı yargılayıcı ve eleştirel olmayı bırakır veya azaltır,
  • Söz ve hareketlerinin diğer insanlar üzerindeki etkileri hakkında farkındalık sahibidir,
  • Zamanını çoğunu insanların/çalışanların duygularını gözlemleyerek geçirir,
  • İnsanların hissettikleri ve duygusal durumlarına karşı yürekten duyarlıdırlar,
  • Sadece aktif bir dinleyici değil, empatik ve anlayışlı dinleyicilerdir,
  • Hatalarını da, hata yapabileceklerini de itiraf etmekten çekinmezler.

Dönüm Noktası

Toplumumuzda maalesef çok sayıda kaba ve incitici söz ve davranışlar sergileyen yöneticiler var. Bunun kötü sonuçlarına ve bir çok insan için toplum ve işyerlerinin toksik bir ortam oluşturmasına şaşırmamalı. İkna etmeye yetecek belki de gereğinden fazla kanıt var etrafımızda, insanların empatik ve merhemetli yöneticiler görme isteğini yansıtan. Kollektif sağlığımız/iyiliğimiz belki de buna bağlı. Avatar filmi, insanları anlama ve bağ kurmanın yolunun “onları görmek” olduğunu gösteriyordu, içtenlik ve merametli farkındalığı ima ederek. Aynı şekilde, Zulu dilinde selamlama cümlesi “Sawubona”dır ki, anlamı “seni/sizi görüyoruz”.


[1] Ray Williams, Why We Need More Empathetic and Compassionate Leaders, https://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201608/why-we-need-more-empathetic-and-compassionate-leaders, 28.08.2016

[2] Yazar “compassionate” kelimesini bağlamına göre, merhametli, müşfik, sevecen, duyarlı, anlayışlı … gibi anlamlarda kullanmış. Kelimenin sözlük anlamı da bu anlamları kapsar. Ancak, yazıda merhamet kelimesine yakın anlamı olan “empati” kelimesi ile çoğu kez birlikte kullanıldığından, biz tüm metin boyunca bu kelimeyi “anlayışlı” olarak çevirmeyi tercik ettik.

[3] Eye of the Storm: How Mindful Leaders Can Transform Chaotic Workplaces

[4] Tame Your Terrible Office Tyrant

[5] The Civility Solution: What To Do When People Are Rude

[6] Raw Williams, A Return to ‘Treat’em Mean and Keep’em Keen’ Management, https://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201403/return-treat-em-mean-and-keep-em-keen-management

[7] http://blogs.hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give/

[8] http://www.tint.com/2014/03/14/want-to-improve-your-game-you-gotta-learn-how-to-handle-criticism/

[9] http://www.forbes.com/sites/jacquelynsmith/2013/12/20/8-ways-to-turn-negative-feedback-into-something-positive/

[10] http://www.personneltoday.com/hr/author/nicpaton/page/3/

[11] 7 Hidden Reasons Employees Leave

[12] http://www.uq.edu.au/vietnampdss/docs/july2011/EmployeeEngagementFinal.pdf

[13] Professör Keltner, California Üniversitesi (Berkeley) bünyesindeki Greater Good Science Center’ın (Kamu/Tüm İnsanlığın İyiliği Bilim Merkezi) yöneticilerinden (çeviren).

[14] Bu kitap, Kadir Yılmaz tarafından Türkçeye tercüme edilmiş ve “Empati Çağı: Daha Anlayışlı Bir Toplum İçin Doğadan Dersler” başlığı altında, 2014 yılında Akılçelen Kitaplar Yayınevince yayınlanmıştır (çeviren).

[15] http://www.david-kilgour.com/2009/Aug_11_2009_03.php

[16] http://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/why-empathy-makes-for-stronger-organisations-4815

[17] http://asq.sagepub.com/

[18] http://theempathybusiness.co.uk/

[19] İnsan kaynakları uzmanlarınca kurulan, araştırma-danışmanlık hizmeti sağlayan bir organizasyon: www.businessolver.com (çeviren).

[20] Mottosu “Daha akıllı bir işyeri için bilim” olan Endüstriyel-Kurumsal Psikoloji Topluluğu: https://www.siop.org/ (çeviren)

[21] https://greatergood.berkeley.edu/article/item/why_compassion_in_business_makes_sense, 30.09.2017 (çeviren).